Консалтинг: есть ли жизнь после кризиса?
Едва только признанный эксперт по менеджменту публикует очередную книгу, прославляющую те или иные технологии управления, тут же российские предприниматели и менеджеры массово начинают признавать авторитет нового учения, что впоследствии – по классическому сетевому принципу – ведёт к взрывному росту популярности новинки в российском бизнесе.
Именно поэтому нынешний рынок консалтинга переполнен схемами, концепциями и моделями: MBO, KPI, BSC, EVA, Six Cigm, ISО, TQM, СМК, самообучающаяся организация, процессная модель управления, теория ограничения систем (Theory of Constraints), управление результативностью (Performance Management), модель управления на основе компетенций (Competence Management).
Мы ставим своей задачей в данном материале определить актуальные тенденции, охватившие рынок консалтинга в посткризисное время.
Обучение действием
Приобщить сотрудников к решению организационных задач? Мотивировать сотрудников не зарывать талант в землю, проявить свои способности? Раскрепостить руководителей, опасающихся ответственности за принятие собственных решений?
Посткризисный консалтинг толкнул своих адептов к поиску решений в собственных архивах, решений малобюджетных, но дающих результат. Так, именно к таким формам относится обучение в работе, или обучение действием (Action Learning).
Обучение действием — форма, продиктованная кризисной потребностью сжать сроки, уменьшить расходы и принимать решения быстро. Всем этим критериям соответствует обучение действием, хорошая альтернатива привычным формам и способам. Оно предоставляет сотрудникам и управленцам как учебный материал в виде реальной деятельности, так и возможность обучаться на примере собственноручно выбранной организационной задачи, не отвлекаясь от собственно рабочей деятельности.
Есть положительный опыт, когда именно в рамках «обучения действием» удавалось решить задачи создания и внедрения системы мотивации на основе KPI, повышения уровня сервиса и повышения эффективности взаимодействия структурных подразделений.
Именно требование результата, положительного решения задачи даёт сотрудникам и возможность, и мотивацию переходить от слов к действию, принимать ответственность за решение и его результаты. Впоследствии инициатор идеи сам становится её реализатором, а также получает обратную связь по результатам действия, новые знания и навыки, которые могут стать пищей для размышлений.
Кроме изучения собственного опыта, сотрудник в процессе выполнения реальной задачи имеет возможность наблюдать за работой других представителей рабочей группы. Методом прямых вопросов группа способствует не только эффективному выполнению сотрудником своей задачи, но и даёт ему лучшее понимание того, что и как нужно делать для достижения желаемого эффекта. Ни один шаг не останется без внимания, все действия сотрудника будут проанализированы группой при его непосредственном участии. Групповой контроль помогает избегать крупных ошибок в работе каждого из участников.
Консультанты, работающие в проектах «Обучения действием», играют роль как ведущих, так и участников: эксперта, модератора, фасилитатора или коуча.
Данный подход к обучению персонала имеет следующие плюсы:
— точечность обучения: учатся именно те из сотрудников, кто мотивирован учиться и развиваться;
— реальность задач гарантирует, что их содержание наверняка будет относиться к реальной работе, а опыт их решения пригодится в непосредственной деятельности;
— самостоятельность и взаимность обучения, что ориентирует не на оценку от учителя, а на практическую отдачу
— целями обучения выступает рабочий результат, а не чисто учебное оценивание.
Стремление к порядку
Кризис спрашивает «по гамбургскому счёту»: все организационные недочёты, назаметные в обычное время, во время кризиса становятся критичными. Руководители, прошедшие «школу кризиса», знают цену беспорядку в организации: она непомерно высока и влечёт риск катастрофы. Желая преодолеть беспорядок, руководители всё чаще обращаются к специалистам-консультантам, чтобы с их помощью создать и внедрить корпоративные стандарты как ориентир.
Задача создания стандартов – перенести знания сотрудников в нормативную документацию. Такая стандартизация приводит, с одной стороны, к оптимизации затрат на управление, с другой – снижает роль «человеческого фактора» и зависимость деятельности от отдельных её участников.
Стандартизованный опыт гораздо легче передать сотрудникам в виде инструкций, методик, что особенно важно для предприятий, территориально рассредоточенных, с сетью филиалов, подразделений и бизнес-единиц, разбросанных географически настолько, что постоянная прямая связь с центральным офисом и аппаратом нецелесообразна, а то и невозможна.
Именно в таких структурах вопрос объективных критериев, стандартов и методик особенно актуален. Поддерживать своё реноме в любом филиале, вне зависимости от его географического расположения – трудная задача. Многие предприятия ставятся в тупик требованием того, чтобы клиенты ощущали равно высокий уровень корпоративного сервиса вне зависимости от расположения филиала.
Чтобы объективно фиксировать уровень качества деятельности сотрудников, необходимы объективные стандарты. Они содержат определения хорошо сделанной работы, а также критерии оценки работы как некачественной. Стандарты могут служить мерилом оценивания деятельности сотрудников как нормативы, с которыми можно сравнить количественные показатели результативности. Исходя из них, становится возможным принятие решения о целесообразности пребывания того или иного сотрудника в штате.
Снижение темпов изменений
Цена риска в кризисное время становится выше, и далеко не каждый руководитель готов её платить. Но и боязнь изменений имеет свою цену: теряется драйв, «фанк», отчаянность решений и нестандартность ходов. Руководители высшего эшелона заболевают скрупулёзностью, чрезмерной рациональностью. А это снижает темпы как финансирования организационных изменений, так и получения отдачи от них.
Тем не менее, хотя не бывает результата без вложений, но их грамотное, точечное применение может повысить КПД. Важная черта руководителя – определить, образно говоря, тот самый гвоздь, нехватка которого может привести к проигрышу битвы, и позаботиться о том, чтобы в нужное время, для нужной лошади и в нужной кузнице этот гвоздь нашёлся. Порой именно ничтожные вложения в тот самый гвоздь способны привести к победе. Здесь можно вспомнить и рычаг Архимеда, вознамерившегося перевернуть Землю, и бабочку из рассказа Брэдбери. Все эти художественные образы имеют прямое отношение к бизнесу: точечное применение силы в нужном месте способно привести к грандиозным результатам. Тем более если это касается внутренней структуры организации. Грамотные руководители должны знать этот принцип.
Таким образом, необязательно вкладывать огромные средства и силы для изменения организации дела.
Необходимо найти место для применения точечного воздействия, чтобы направленные туда усилия по изменению стереотипов и инерции мышления дали максимальный результат, и направить на него все усилия.